Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 46
Как-то я работал с одной очень успешной компанией, продающей замечательные аудиопрограммы лучших ораторов-мотиваторов, и был поражен, что никто из сотрудников их не слушает.
Они считают, что их продукты хороши для других, но сами к ним не притрагиваются. Никогда их не слушают, не включают их в машине. Они слушают музыку или радио и никогда не интересуются продуктами, которые продают. Неудивительно, что такие компании постепенно уходят с рынка. Как говорится, нужно «пить свой Kool-Aid».
Я часто задаю людям вопрос: сколько из сотрудников вашей компании пользуются исключительно своей продукцией? Поразительно, но 50–70 % сотрудников предпочитают аналоги конкурентов. Они не пользуются продукцией, которую продают, и, как результат, предлагают ее без особого энтузиазма. Если что-то не «зажигает» вас, то вы не сможете зажечь этим других.
Так что основные проблемы в бизнесе – это плохие продажи и отсутствие интереса к продаваемой продукции.
В экономике говорят, что у потребителя есть три альтернативы: купить ваш продукт, купить продукт конкурента или не купить ничего. Вот о чем нужно помнить при работе с клиентами.
Дэн
Есть ли данные исследований о том, сколько процентов от оборота можно брать себе в качестве дохода?
Брайан
На этот вопрос нет точного ответа. Все зависит от успешности бизнеса. Если прибыль высокая, можно позволить себе доход побольше; если прибыли нет, то и доход взять неоткуда.
Когда я начинал бизнес, то первые два года не имел от него дохода. Вся моя деятельность была направлена исключительно на выживание, и, как я уже говорил, мне пришлось продать дом, машину и одалживать деньги у всех, кого я знал. Потом я перевел бизнес из Канады в США и начал его заново, постепенно увеличив число сотрудников до 20.
И снова я не мог получать доход от бизнеса два года, поэтому приходилось искать другие источники: роялти, книги, аудиопрограммы и т. д. Мне даже пришлось взять ссуду для ведения бизнеса, пока он наконец не начал приносить прибыль.
Я вложил огромное количество денег в разработку продукта, причем по полной программе. Продажи – дело весьма туманное: они могут пойти, а могут и нет, но в любом случае вы должны заплатить 100 % за разработку и хранение своего продукта, если только не занимаетесь консигнационной торговлей. В этом случае вы закупаете товар по факту его продажи, так что можете сразу класть разницу себе в карман.
Не получать доход от бизнеса в первые несколько лет – это вполне обычное явление. Но я скажу вам одну интересную вещь. Журнал Inc. ежегодно проводит исследование 500 самых быстрорастущих компаний, и в последнем номере они обратили внимание на основателей этих компаний.
Так вот, самая быстрорастущая компания за три года увеличила обороты в 4200 раз. Это 42 000 %. Многие компании выросли в 50 или 100 раз, что тоже феноменально. А ведь большинство компаний были бы счастливы улучшить свои показатели хотя бы на 10–20 %.
Что касается основателей компаний, то им присущи две общие черты. Первая: они начинали бизнес, будучи в восторге от какого-то продукта, которым сами и пользовались. Вторая: они выяснили, что другие люди тоже в восторге от этого продукта.
Компания, выросшая на 42 000 %, разработала учебную программу для начальной школы, привязанную к iPad, которая помогала детям правильно писать буквы и имела действительно замечательную концепцию. Каждый второй родитель в Америке сказал: «Я хочу это. Хочу, чтобы у моего ребенка был хороший почерк. Это поможет ему в жизни». Родители забросали компанию заказами, и в результате ее обороты выросли на 42 000 %. А все началось с того, что они захотели помочь своим детям.
Другой предприниматель, Хамди Улукайя, стал выпускать йогурт Chobani, потому что он обожал греческий йогурт, но нигде не мог его купить. Этот йогурт отличается очень высоким качеством и большим содержанием белка – в отличие от безвкусных, разбавленных водой молочных аналогов. Сначала Хамди делал йогурт дома и сдавал его в местные магазины. Его продукт продавался, как горячие пирожки, хотя стоил в два раза дороже обычного. В итоге предприниматель купил обанкротившееся предприятие по производству йогуртов в Нью-Йорке, взял ссуду, приобрел оборудование и наладил массовое производство Chobani. Сейчас это один из лучших и самых популярных йогуртов в Северной Америке; наша семья покупает только его, несмотря на высокую стоимость. А все началось с того, что владелец бизнеса любил греческий йогурт.
Поэтому, когда люди говорят, что хотят заняться бизнесом, я им отвечаю: «Убедитесь в том, что вы собираетесь предлагать товар или услугу, которые нравятся вам и вашей семье, которые вы подарили бы своей матери, отцу и лучшим друзьям и которые вы действительно считаете полезными».
Это – исходный момент. Он не означает автоматического успеха, но без него – и это подтверждается многочисленными исследованиями – вы не сможете вложить в свое дело душу. Вы будете играть по пятницам в гольф, работать вполсилы, одалживать деньги, чтобы удержаться на плаву, – и так до тех пор, пока ваш бизнес не потерпит крах.
Две основные причины, по которым компании терпят крах в первые несколько лет, – это невостребованность продукта и отсутствие искреннего желания его продавать.
Дэн
Брайан, что нужно изменить в своем мышлении, чтобы уйти с наемной работы и заняться бизнесом?
Брайан
Спады в отраслях, развитие технологий и другие сдвиги в экономике нередко ведут к массовым увольнениям. Во многих случаях люди, проработавшие на предприятиях десять-двадцать лет и открывшие накопительные сберегательные счета, получают крупные выходные пособия, иногда десятки тысяч долларов.
Так вот, эти люди решают: «Была не была. Начну заниматься бизнесом», и это становится все более частым явлением. Что удивительно, самый большой процент таких стартапов – это предприниматели «за пятьдесят», причем в основном женщины. Женщин вообще в бизнесе больше – во всех возрастных категориях.
Первое, что испытывают такие бизнесмены, – это шок от того, что им приходится все делать самим: отвечать на телефонные звонки, выносить мусор, делать кофе, упаковывать коробки и т. п. Если они работали в крупных и средних компаниях, там для этого был обслуживающий персонал. А здесь у них никого нет. Эрл Найтингейл по этому поводу говорил, что самой большой ошибкой было бы думать, что вы работаете на кого-то, кроме себя. Только когда ваш бизнес начнет становиться на ноги, вы сможете позволить нанять себе помощника.
Когда я начинал бизнес, у меня не было никаких иллюзий. Я купил себе пишущую машинку и печатал на ней письма и договора. Если мне требовалась профессиональная распечатка, я обращался к услугам полиграфических компаний.
Я работал на износ целый год. Сам разрабатывал дизайн своих брошюр. Я сам обзванивал клиентов, приглашал людей на семинары, писал имена на бэджах, расставлял столы и стулья и сам подавал кофе.
Я делал 100 % всей работы самостоятельно плюс мне помогала жена. Лишь через год или полтора я смог взять себе «одну треть» секретаря – то есть с двумя приятелями мы взяли одного секретаря, Монику, на троих. И только через полгода Моника работала у меня на полную ставку. Так, постепенно, у меня появлялся один помощник за другим.
Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 46
